Находясь на Timets.net Вы соглашаетесь с использованием cookies.
ЖУРНАЛ РАППА «АТТРАКЦИОНЫ И РАЗВЛЕЧЕНИЯ» №29, СЕНТЯБРЬ 2020

Мёртвая петля карантина. Как выжить после?

Мёртвая петля карантина. Как выжить после?

Если сравнить 2020 год с американскими горками, то с начала марта почти все игроки индустрии развлечений в свободном падении рухнули в глубокое пике. Каждый справлялся, как мог, но в глобальном смысле, все оказались в тележке, которой предстояло преодолеть мёртвую петлю длиной в пять месяцев простоя.

К моменту, когда для большинства сфер бизнеса карантинные ограничения сняли, крытые парки развлечений, детские центры, ночные клубы и кальянные всё еще оставались в стоп-листе заведений, которым работать не разрешили. Одни терпеливо ждали официального постановления правительства, опасаясь проверок и штрафов, другие, на свой страх и риск, открывали парки раньше положенного срока.

Своим взглядом на будущее индустрии развлечений и планами на восстановление бизнеса поделился Павел Тимец — эксперт, аналитик индустрии развлечений и основатель крупнейших в России развлекательных центров.

— Насколько серьёзные последствия для индустрии развлечений повлекли 5 месяцев простоя? Как много игроков ушло с рынка, и как скоро восстановятся те, кто начал работу после снятия ограничений?

Карантин инициировал передел рынка. Не могу назвать точной статистики по количеству закрытых предприятий, но начиная с марта, во многих профильных группах, сообществах и чатах появилось огромное число сообщений о продаже б/у оборудования.

Карантин инициировал передел рынка. Не могу назвать точной статистики по количеству закрытых предприятий, но начиная с марта, во многих профильных группах, сообществах и чатах появилось огромное число сообщений о продаже б/у оборудования.

Карантин ударил, в первую очередь, по тем, кто работал с краткосрочным финансовым планированием и не имел подушки безопасности. Такие заведения месяц прожили на свои деньги, ничего не зарабатывая, потом еще 1–2 месяца в долг. Осознав, что долги покрывать нечем, а сколько продлится карантин — неизвестно, начали сворачивать деятельность.

Подвести итог числу закрывшихся предприятий можно будет ближе к концу года. Прогнозирую, что это будет ощутимая цифра. Настоящая проверка началась только осенью, с открытием заведений. Во время карантина предприятия проверяло время — мы не работали, но и затрат у нас почти не было, прежде всего потому, что не велась операционная деятельность.

Только к декабрю мы сможем оценить, насколько предприимчивыми оказались те, кто пережил карантин, и удалось ли им приспособиться к изменившимся условиям. Это в том случае, если ситуация будет стабильна, и новый виток карантина не сдвинет сроки.

Если мыслить глобально, карантин, в какой-то степени, почистил отрасль. Банкротство — это экономическое оздоровление. Компания, которая не справилась с долгами и ведением операционного бизнеса, уходит с рынка и распродаёт за бесценок свои активы. Те, кто остаётся, покупают, и стараются более эффективно управлять этими активами.

Те, кто остаётся, покупают, и стараются более эффективно управлять этими активами.

— Что Вы планируете делать, чтобы вывести выручку на докоронавирусные показатели, и не попасть в число обанкротившихся заведений?

Прежде всего, каждому владельцу бизнеса стоит задать себе вопрос: «А как мне выйти из сложившейся ситуации так, чтобы мы смогли стать лучше и в итоге больше зарабатывать?».

В конце августа наш развлекательный центр в Казани (FUN24) возобновил работу, следовательно, появились операционные затраты. До карантина расходы по этой строке составляли около 14 млн руб. в месяц. Теперь мы хотим выйти на 6,5 млн. Это сокращение затрат больше чем на 50%. Если нам удастся работать в таком формате, мы останемся на плаву, даже если получим лишь половину прежней выручки, образно говоря, отработаем в ноль. С ростом выручки начнём возвращаться к прежним показателям. Если нам удастся не завысить расходы, общая маржинальность увеличится. У меня на это большие надежды. Надеюсь, что к январским каникулам мы получим ожидаемый результат.

Если нам удастся не завысить расходы, общая маржинальность увеличится. У меня на это большие надежды. Надеюсь, что к январским каникулам мы получим ожидаемый результат.

— Много ли сотрудников Вы потеряли за время простоя? Как набираете новых?

Около половины сотрудников ушли. Другие нашли временную подработку и вернулись с открытием центра. За время карантина закрылось большое количество заведений — кафе, рестораны, другие центры. Как следствие, безработица и переполненность рынка соискателей, поэтому особых проблем с набором персонала нет. Но новых людей мы набираем по минимуму. У нас другая цель — теперь мы делаем ставку на универсальность сотрудников, расширяя функционал тех, кто остался.

От части позиций менеджмента мы вообще отказались, передав их функции линейным сотрудникам. Например, подбором персонала будут заниматься линейные руководители. На них лежит ответственность за размещение вакансий, отбор кандидатов и дальнейшее кураторство новичков.

Мы совсем отказались от позиции администратора. Шли к этому давно, но после карантина решили, что все проблемы с Гостем линейные сотрудники могут решить на месте самостоятельно, без привлечения руководства. Для этого проводим сотрудникам мини-курс по выходу из конфликтных ситуаций и даем доступ к различным комплиментам от заведения (сахарная вата, билет на повторное посещение, мороженое, коктейль и т. д.). Это влияет на улучшение качества обслуживания и уменьшает затраты.

— Сфера развлечений показала свою уязвимость. Есть ли развлекательным центрам место в новом мире?

Такой вопрос у меня даже не стоит. Пройдёт год, два, и люди вернутся к привычному ритму. Показательным примером стали парки аттракционов на отрытом воздухе. Они продемонстрировали V-образный отскок: всё было закрыто, но, когда разрешили открыть площадки, сразу пришло много людей. Даже при ограничении посещаемости, парки были загружены полностью.

Показательны и продажи билетов в Disneyland. За несколько дней до открытия, на сайте были про — даны билеты на ближайшие две недели. Ограничение по количеству людей на вход спровоцировало повышенный спрос.

Показательны и продажи билетов в Disneyland. За несколько дней до открытия, на сайте были про — даны билеты на ближайшие две недели. Ограничение по количеству людей на вход спровоцировало повышенный спрос.

— Если отмотать время назад, уже имея этот опыт, что можно было бы сделать иначе?

Сейчас я понимаю, что надо было закрыть развлекательный центр раньше. Спрос рухнул еще в начале марта. Гостей практически не было, парк работал вхолостую. Мы прекратили работать 16 марта, за три дня до официального постановления правительства. Если бы мы закрыли парк 9 марта, нам бы удалось избежать задолженности перед персоналом в несколько миллионов.

Если мыслить в масштабах страны и индустрии в целом, то через все СМИ и государственные каналы стоило доносить правду о covid-19. Рассказывать о возможных рисках заражения, мерах предосторожности, основываясь на подтверждённых медицинских фактах. Исключая любые фейки и панические настроения.

И главное, по моему мнению, надо было оставить людям свободу выбора — выходить из дома или нет; идти в офис, или работать удалённо; продолжать вести предпринимательскую деятельность или закрыть предприятие. Принимать эти решения должны были люди.

Если есть страх заражения и человек решает не идти на работу, должно быть право на самоизоляцию с обеспечением поддержки государства. Если не боишься и решил, что будешь продолжать вести прежний ритм жизни, то имеешь такое же право на свободу выбора.

При подобном сценарии значительная часть людей ушла бы на самоизоляцию, а значит, спрос и посещаемость, в любом случае, снизились. Многие заведения, в том числе, и развлекательные центры, закрылись бы сами. Это было видно на примере Республики Беларусь. Но дать людям выбор стоило.

Беседовала Анна Бессмертная

Фото Николай Цугулиев

Открыть PDF-версию:

За последние пять лет команда Павла Тимца открыла многофункциональные развлекательные центры в Санкт-Петербурге, Казани и Смоленске.

Источник: Журнал РАППА «Аттракционы и развлечения» № 27, октябрь 2019