Делим часть прибыли на всех сотрудников
Сократив количество персонала и увеличив нагрузку на каждого сотрудника развлекательного центра, мы изменили расчет заработной платы и систему мотивации в компании.
Раньше зарплата определялась несколькими показателями и складывалась из:
- часовой ставки, умноженной на количество отработанных часов,
- личных бонусов за общие продажи, продажи высокомаржинальной продукции, соответствие стандартам обслуживания и операционной деятельности (для каждого сотрудника рассчитывались индивидуально),
- коллективных бонусов при выполнении плана посещаемости развлекательного центра.
Доля личных и коллективных бонусов составляла от 10 до 50% зарплаты. KPI сотрудников не всегда напрямую отражались на прибыльности компании. Показатели могли выполняться очень хорошо, люди получали бонусы или даже сверхбонусы, но компания при этом ничего не зарабатывала. Сейчас такие доплаты стали для нас непозволительной роскошью.
Расчетами KPI для 250 человек занимались трое сотрудников: один в отделе персонала (специалист по расчёту бонусов) и двое в бухгалтерии (бухгалтер материалист и бухгалтер по расчёту з/п). Мы сократили этих сотрудников и убрали все бонусы, предложив новую систему мотивации: часовая ставка + единый для всех бонус от прибыли.
Теперь 40% прибыли делится поровну на общее количество сотрудников. Бонус одинаков для всех. Мы сократили штат, исключили риск выплаты неоправданных бонусов и заинтересовали каждого оставшегося человека работать на результат, поскольку любой сотрудник может повлиять на прибыль. Чем выше доход предприятия — тем большую бонусную сумму получит каждый. Срабатывает еще один фактор — чем меньше сотрудников, тем больший процент от прибыли приходится на одного.
Систему отчётности предприятия мы сделали прозрачной для всех сотрудников. Раз в месяц выкладываем в общую группу персонала БДР (бюджет доходов и расходов) предприятия. Любой сотрудник может посмотреть все данные, задать вопросы, предложить оптимизацию или отказ от каких-то затрат. В качестве дополнительного плюса мы получили эффект по сокращению затрат.
Например, раньше, чтобы доставить персонал вечерней смены домой, мы пользовались услугами такси. Сперва мы работали с «Яндекс. Такси». За несколько месяцев сумма затрат выросла с 30 тыс. рублей в месяц до 70. Оценив расходы, перешли на корпоративный тариф Gett. С ними, хоть и не так быстро, но произошла аналогичная ситуация. Третьим вариантом стала работа с нашим сотрудником, который увидев расходы компании по этой статье, предложил развозить коллег на личном микроавтобусе. Пока что мы остановились на этом варианте. Коллега стал больше зарабатывать, а компания сократила затраты на 20 тысяч рублей в месяц.
Win-win: При новой системе мотивации в большем выигрыше остались линейные сотрудники, которые получили возможность напрямую влиять на уровень своей зарплаты. Больше работаешь с Гостями, больше продаёшь — значит и заработок выше. Офисные сотрудники оказались в менее выигрышном положении, так как их бонусная часть при старой системе мотивации выходила достаточно большой.
Экономия: Ранее доля ФОТ составляла больше 35% от общей выручки. Сейчас, за счёт изменения системы мотивации (а также других кейсов по сокращению затрат), она стала меньше 30%. И это при тотальном падении выручки — более чем на 50%. Таким образом, в абсолютных величинах мы снизили ФОТ с более чем 7 млн рублей в месяц до 3 млн.
В моей книге «Парк развлекательного периода. Центр развлечений от проекта до счастливого Гостя» вы найдёте расширенную информацию о том, как открыть развлекательный центр и наладить его работу. Книга будет полезна владельцам и управляющим парками развлечений, маркетологам, HR-специалистам, а также всем, кто связан с индустрией гостеприимства и сервиса или интересуется развлекательными бизнесом.
